19.02.2026

Über die Motivation ihrer Teams machen sich Führungskräfte viele Gedanken - und das aus gutem Grund. Unternehmen investieren viel in Benefits, Bonusprogramme und Teambuilding-Maßnahmen, und trotzdem fragen sich Geschäftsführer und Personalverantwortliche regelmäßig, warum die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter nicht das Niveau erreicht, das eigentlich möglich wäre. Die Ursache liegt selten bei den Mitarbeitern selbst. Sie liegt fast immer in der Qualität der Führung. Als Diplom-Psychologin und Beraterin mit über 20 Jahren Erfahrung in Personalführung und Organisationsentwicklung erlebe ich in meiner täglichen Arbeit mit kleinen und mittleren Unternehmen genau dieses Muster: Es herrschen perfekte Rahmenbedingungen, aber die Teammitglieder meckern und machen Dienst nach Vorschrift. In diesem Beitrag erfahren Sie, was Mitarbeiter wirklich motiviert, welche Führungsfehler Motivation systematisch zerstören und wie Sie als Führungskraft dauerhaft ein Umfeld schaffen, in dem Menschen Lust haben, sich einzubringen.

Von: Veronika von Rüden

Motivation ist kein Nice-to-have. Sie ist ein wirtschaftlicher Faktor mit direktem Einfluss auf Produktivität, Fehlerquoten und Krankheitsausfälle. Studien zeigen immer wieder, dass der weitaus größte Teil der Belegschaft in deutschen Unternehmen nur Dienst nach Vorschrift leistet. [konkreter Verweis auf die letzte Gallup-Studie? https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx] Das bedeutet konkret: Unternehmen erhalten für die Gehälter, die sie zahlen, nur einen Bruchteil von dem, was die Mitarbeiter tatsächlich leisten könnten. Der entscheidende Unterschied zwischen einem Team, das Höchstleistungen bringt, und einem Team, das nur das Nötigste tut, ist in den meisten Fällen die Führungskraft. Nicht das Gehalt, nicht der Obstkorb, nicht die Kaffeemaschine im Büro und auch nicht die Mitarbeiter selbst. Es ist die Person, die täglich mit den Mitarbeitern interagiert, sich um sie kümmert, Ziele setzt, Feedback gibt und den Ton der Zusammenarbeit bestimmt. Wenn Führungskräfte Motivation als ihre Aufgabe begreifen und nicht als angeborene Eigenschaft ihrer Mitarbeiter, verändert sich der gesamte Ansatz. Statt zu fragen „Warum ist mein Team so unmotiviert?", stellen sie die Frage: “Was kann ich als Führungskraft tun, damit mein Team motivierter arbeitet?” und liegen damit goldrichtig.

Der erste und häufigste Fehler ist, extrinsische und intrinsische Motivation zu verwechseln. Führungskräfte greifen reflexartig zu Bonuszahlungen, Beförderungen oder materiellen Anreizen, wenn die Leistung ihrer Mitarbeiter nachlässt. Das kann kurzfristig wirken, löst aber das eigentliche Problem nicht. Sobald sich die Mitarbeiter an die Belohnung gewöhnen, fällt der Anreiz weg und damit auch die Motivation. Schlimmer noch: Sie bekommen den Eindruck, dass ihre Arbeit nur etwas wert ist, wenn es eine Belohnung gibt, die Arbeit verliert ihre eigentliche Bedeutung. Der zweite Fehler ist zu wenig echte Wertschätzung. Nicht das große Lob auf der Jahresfeier, sondern die kleine, konkrete Anerkennung im Alltag: „Sie haben das gestern wirklich gut gelöst" wirkt viel stärker als ein Bonus am Jahresende, weil es unmittelbar, persönlich und glaubwürdig ist. Viele Führungskräfte unterschätzen, wie selten sie ehrliche Anerkennung aussprechen, und wie sehr ihre Mitarbeiter täglich darauf warten. Der dritte Fehler ist mangelnde Klarheit. Mitarbeiter, die nicht wissen, wohin die Reise geht, warum ihre Aufgaben wichtig sind und wie ihr Beitrag zum großen Ganzen zählt, fühlen sich unsicher. Sie können keine tiefe Motivation entwickeln. Sinn ist einer der stärksten Motivatoren, den wir kennen. Eine Führungskraft, die es versteht, den Sinn hinter den Aufgaben zu vermitteln, hat einen enormen Vorteil gegenüber jenen, die nur Aufgaben verteilen. Der vierte Fehler ist, den Mitarbeitern keine neuen Aufgaben zu übertragen. Wer immer und immer die gleichen Aufgaben erledigt, arbeitet erst routiniert und dann gelangweilt. Jeder Mensch braucht seine Herausforderungen und Erfolgserlebnisse, das fördert die intrinsische Motivation.

Die Forschung in der Arbeits- und Organisationspsychologie zeigt ein klares Bild. Menschen sind dann am stärksten motiviert, wenn die drei sozialen Grundbedürfnisse erfüllt sind: Die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Klarheit und Kompetenz. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist dann erfüllt, wenn die Qualität der Beziehungen am Arbeitsplatz stimmt. Mitarbeiter, die sich von ihrer Führungskraft und ihren Kollegen akzeptiert, wertgeschätzt und unterstützt fühlen, bringen mehr Einsatz. Das ist keine Frage von Freundschaft, sondern von gegenseitigem Respekt, offenem Austausch und dem Gefühl, als Person wirklich gesehen zu werden. Die Führungskraft kann die Atmosphäre im Team steuern und dafür sorgen, dass alle Teammitglieder sich zugehörig fühlen. Das Bedürfnis nach Klarheit ist dann erfüllt, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, sich auszukennen und die aktuelle Situation einschätzen zu können. Dafür brauchen sie Hintergrundinformationen von ihrer Führungskraft, beispielsweise über die Situation des Unternehmens, Gründe für Veränderungen oder auch die Ziele ihres Teams und den Zweck ihrer Aufgaben. Mit diesen Informationen können sie sich ein eigenes Bild machen und Selbstsicherheit und intrinsische Motivation entwickeln. Das Bedürfnis nach Kompetenz ist dann erfüllt, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, gut in dem zu sein, was sie tun, Neues entdecken und innerhalb eines klar definierten Handlungsspielraums selbstständig arbeiten können. Wenn Aufgaben dauerhaft über- oder unterfordern, leidet die Motivation erheblich. Eine gute Führungskraft kennt die Stärken ihres Teams und setzt Menschen so ein, dass sie regelmäßig die Erfahrung machen können, etwas zu leisten und daran zu wachsen.

Theorie ist gut, Praxis ist besser. Die folgenden Schritte haben sich in meiner Beratungsarbeit mit Unternehmen aus IT, Engineering und Finanzdienstleistungen immer wieder bewährt. Und sie sind einfach umzusetzen, wenn Sie einen Schritt nach dem anderen gehen. Schritt 1: Beginnen Sie mit regelmäßigen Einzelgesprächen. Das für alle lästige Pflichtgespräch einmal im Jahr zählt nicht, sondern führen Sie kurze, ehrliche Gespräche alle zwei bis vier Wochen. Fragen Sie nach, wie es Ihren Mitarbeitern geht, was sie beschäftigt und wo sie sich Unterstützung wünschen. Und dabei ist ganz wichtig: Hören Sie zu! Diese Gespräche kosten wenig Zeit, signalisieren aber eindeutig: Sie als Führungskraft interessieren sich wirklich für Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht nur als Ressourcen. Schritt 2: Geben Sie Feedback, das wirklich ankommt. Hierfür können Sie sehr gut die kurzen Gespräche nutzen, die Sie in Schritt 1 eingeführt haben. Feedback ist dann motivierend, wenn es konkret, zeitnah und aufrichtig ist. Sagen Sie nicht „gute Arbeit", sondern „Ihr Lösungsansatz in der Kundenpräsentation war wirklich durchdacht, ich habe gemerkt, wie die Atmosphäre im Raum positiver wurde." Je konkreter das Lob, desto glaubwürdiger und wirkungsvoller ist es. Schritt 3: Entwickeln Sie eine positive Fehlerkultur im Team. Dann können Mitarbeiter Fehler ansprechen, Fragen stellen und neue Ideen einbringen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Teams mit einer positiven Fehlerkultur sind innovativer, lernfähiger, leistungsfähiger und belastbarer. Als Führungskraft können Sie das fördern, indem Sie selbst offen über eigene Fehler sprechen und aufrichtig neugierig auf die Perspektiven anderer reagieren. Schritt 4: Verbinden Sie Aufgaben mit Bedeutung. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur, was sie tun sollen, sondern auch, warum es wichtig ist. Welchen Unterschied macht ihre Arbeit für Kunden, für das Unternehmen, für das Team? Menschen, die den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sind deutlich selbstbewusster und engagierter und können viel besser Entscheidungen treffen, als jene, die nur eine Aufgabenliste abarbeiten.

Oft wird in der Diskussion über die Motivation durch Führungskräfte übersehen, wie wichtig die Selbstmotivation der Führungskraft ist. Wer selbst ausgebrannt, frustriert oder orientierungslos wirkt, kann kein motivierendes Umfeld schaffen. Mitarbeiter spüren die Energie ihrer Führungskraft sehr genau, auch wenn diese nie ausgesprochen wird. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte immer Begeisterung ausstrahlen müssen. Authentisch sein ist wichtiger als den Mitarbeitern was vorzumachen. Das bedeutet: Führungskräfte sollten sich klar darüber sein, was ihnen persönlich wichtig ist, was sie besonders gut können und wie sie führen wollen. Dann können sie ihrem Team Orientierung bieten - unabhängig von ständig wechselnden Anforderungen des Unternehmens. Diese Klarheit entsteht nicht von selbst. Sie erfordert intensive Selbstreflexion und ehrliches Feedback. Professionelle Begleitung kann dabei sehr hilfreich sein. In meiner Beratungs- und Coachingarbeit erlebe ich regelmäßig, wie Führungskräfte durch gezielte Reflexion und Entwicklung erkennen, was ihnen wirklich wichtig ist. Das können sie in ihr Führungsverhalten übernehmen und ihr gesamtes Team mitziehen. Die Wirkung einer Führungskraft, die weiß, wofür sie steht und wie sie führen will, ist enorm. Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Team deutlich mehr möglich wäre, aber nicht genau wissen, was Sie tun können, um das zu erreichen, unterstütze ich Sie, das herauszufinden. Vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Kennenlerngespräch. [link zu meinem Kalender: https://vonrueden-consulting.tucalendi.com/termin-zum-kennenlernen/termin-zum-kennenlernen oder link zu meinem Coaching-Angebot: https://vonrueden-consulting.de/fuehrungskraeftecoaching/]